ZAS Cadix: beloftes en valkuilen van private financiering
Het Antwerpse ziekenhuis ZAS Cadix werd gebouwd volgens een DBM-model ("Design, Build and Maintain") dat ontwerp, bouw en onderhoud combineert. Het illustreert de mogelijkheden die private samenwerkingsverbanden bieden. Maar kwaliteit en budgettaire voorspelbaarheid gaan vaak ten koste van minder flexibiliteit, complexe onderhandelingen en hoge interne kosten.
Tijdens de studiedag van de Belgische Vereniging van Ziekenhuisdirecteuren deelde Jan Vandenberghe, strategisch adviseur van de COO van ZAS Cadix en coördinator van diverse projecten, een zeer concreet verslag van zijn ervaring met de bouw van het nieuwe Antwerpse ziekenhuis.
Als verpleegkundige en voormalig dienst hoofd van de verpleegafdeling was hij enkele jaren verantwoordelijk voor de algehele coördinatie van het Cadix-project. Hij fungeert nu als liason tussen de ZAS-directie en diverse grote vastgoedprojecten, waaronder de toekomstige centrale apotheek.
Een ziekenhuis in het hart van de herstructurering
De bouw van ZAS Cadix maakte deel uit van een bredere reorganisatie van de Antwerpse ziekenhuiszorg, die gekenmerkt wordt door de sluiting of geleidelijke herbestemming van verschillende oudere locaties, met name Stuivenberg en Erasmus. De geplande sluiting van de Sint-Elisabethlocatie moet deze herstructurering voltooien.
Jan Vandenberghe omschrijft Cadix zonder meer als "het nieuwe juweel van Antwerpen". De voorzitter van de raad van bestuur van ZAS, Els van Doesburg, noemt het "de James Bond onder de ziekenhuizen", vanwege het hoge technologische niveau.
Deze moderniteit vereiste echter aanzienlijke aanpassing. "Wanneer artsen en verpleegkundigen plotseling van een oude auto zonder servostuur overstappen naar een Tesla met de nieuwste technologie, levert dat onvermijdelijk problemen op", legt hij uit.
De teams werden daarom ruim voor de verhuizing getraind. Er werd twee jaar tijd uitgetrokken voor simulaties, grootschalige oefeningen en het instuderen van de nieuwe procedures. Innovatie gaat niet alleen over medische apparatuur, maar ook over beeldvorming, IT, logistieke processen en de organisatie van traumazorg.
"Omdat de private partner ook verantwoordelijk is voor het onderhoud, was er een stimulans om prioriteit te geven aan duurzame materialen en installaties"
Het project ging van start begin jaren 2000. Na een selectieprocedure waaraan verschillende consortia deelnamen, werd in 2013 een overeenkomst bereikt met projectontwikkelaar Kairos en Eurostation, die de grond ter beschikking stelden die eigendom was van de NMBS.
Het nieuwe ziekenhuis werd gebouwd volgens het DBM-model (Design, Build, and Maintain). Dit betekent dat één consortium verantwoordelijk is voor het ontwerp, de bouw en het onderhoud van het gebouw. ZAS wordt pas na twintig jaar volledig eigenaar.
Dit model biedt diverse voordelen. Omdat de private partner ook verantwoordelijk is voor het onderhoud, was er een stimulans om prioriteit te geven aan duurzame materialen en installaties. "We hadden de garantie dat het gebouw zou worden gebouwd met hoogwaardige, efficiënte, duurzame en energiezuinige apparatuur", aldus Jan Vandenberghe.
Ook het onderhoud is contractueel gegarandeerd. In een tijd waarin ziekenhuizen hun kosten willen drukken, is infrastructuuronderhoud vaak een van de eerste posten waarop wordt bezuinigd. In Cadix zijn de benodigde middelen vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst. "We hebben nu de budgettaire garantie dat het onderhoud van het gebouw gewaarborgd zal zijn," benadrukte hij.
De fusie tussen de Antwerpse ziekenhuisgroepen ZNA en GZA, waaruit ZAS is ontstaan, heeft de prioriteiten verschoven. Tussen de geplande oplevering van het gebouw en de daadwerkelijke opening in september 2023 werden er voor meer dan € 25 miljoen aan extra wijzigingen uitgevoerd. Zo werden er onder andere CT-scanruimtes en speciale traumacentra toegevoegd om Cadix aan te passen aan de nieuwe strategie van de fusiegroep.
Een gebouw voor robots die er nog niet zijn
ZAS Cadiz is ontworpen voor AGV's, oftewel automatisch geleide, die karren met maaltijden, linnengoed of apparatuur binnen het ziekenhuis kunnen vervoeren.
Maar deze innovatie is nog niet in gebruik genomen. "Het gebouw is geschikt voor AGV's, maar vanwege de kosten hebben we ze nog niet geïntroduceerd", aldus Jan Vandenberghe.
"Een DBM-formule biedt zekerheid op het gebied van budget en planning, maar leidt ook tot een extreem complex contract met hoge juridische en advieskosten."
Het DBM-model heeft echter ook een keerzijde. Omdat het ziekenhuis niet de opdrachtgever is, worden de gebruikelijke partners – ontwikkelaar, architect, ingenieursbureau en aannemer – in hetzelfde consortium samengebracht.
Wanneer een arts, radioloog of verpleegkundige een aanpassing aanvraagt, wordt deze eerst vanuit contractueel en financieel oogpunt bekeken. "De eerste reactie is om de kosten te berekenen. Pas daarna krijgt de architect mogelijk toestemming om de oplossing te ontwerpen", vat Jan Vandenberghe samen.
De prioriteiten van de aannemer komen niet altijd overeen met die van het ziekenhuis. De instelling moet oude locaties sluiten, zich aan een verhuisdatum houden, de kosten beheersen en de continuïteit van de zorg waarborgen. De private partner opereert op zijn beurt binnen de kaders van een contract en een specifiek businessmodel.
"De DBM-formule biedt zekerheid op het gebied van budget en planning, maar leidt ook tot een extreem complex contract met hoge juridische en advieskosten", waarschuwt hij.
Minder flexibiliteit voor artsen
Anders dan initieel beloofd moest ZAS een groot intern team samenstellen om toezicht te houden op het project en de belangen van de gebruikers te behartigen. Hierdoor bleken de coördinatiekosten veel hoger dan verwacht.
De flexibiliteit was beperkt zodra het gebouw was wontworpen en de contracten wareb toegekend. Een dergelijk bouwproject duurt echter meerdere jaren. In de tussentijd komen er nieuwe artsen bij, ontwikkelen praktijken zich en ontstaan er nieuwe eisen.
"Soms moeten we een arts vertellen dat zijn of haar verzoek terecht is, maar dat het project al is afgerond en dat er geen wijzigingen meer mogelijk zijn", legt Jan Vandenberghe uit. In dergelijke situaties moet het ziekenhuis rechtstreeks met de professionals blijven communiceren en samen met hen een alternatieve oplossing zoeken.
De ontwikkeling van nabijgelegen woontorens vormt een extra uitdaging. Een daarvan wordt boven de spoedeisende hulp gebouwd. ZAS moet er daarom voor zorgen dat deze bouw de toegankelijkheid noch de dagelijkse gang van zaken in het ziekenhuis in gevaar brengt.
Solide governance
Jan Vandenberghe trekt verschillende lessen uit deze ervaring. De eerste is om, vóór het tekenen van het contract, een zo volledig mogelijk programma van eisen op te stellen met precieze prestatiedoelstellingen en een duidelijke risicoverdeling.
Een solide governance is ook essentieel. Tijdens zo'n langlopend project verlaten medewerkers de organisatie en worden ze vervangen door anderen. Het ziekenhuis moet daarom de intern opgebouwde kennis documenteren om niet volledig afhankelijk te zijn van de contractpartner.
Volgens Jan Vandenberghe biedt de DBM-aanpak sterke voordelen op het gebied van kwaliteit, risicomanagement, kostenbeheersing gedurende de gehele levenscyclus en onderhoudsgaranties. Het stelt een ziekenhuis daarom in staat een project uit te voeren dat met traditionele methoden alleen moeilijk te financieren en te beheren zou zijn.
"Het model biedt reële voordelen, maar de langdurige contractuele afhankelijkheid van de partner is de grootste uitdaging"
Maar DMB bindt de instelling ook aan een contractuele relatie voor de lange termijn. Elke daaropvolgende strategische ontwikkeling, transformatie of innovatie kan aanzienlijke kosten met zich meebrengen.
Ten slotte blijft de naleving van de wetgeving inzake overheidsopdrachten een voortdurend discussiepunt. "Het model biedt reële voordelen, maar de langdurige contractuele afhankelijkheid van de partner is tegelijkertijd de grootste uitdaging", concludeerde Jan Vandenberghe.
Alternatieve financieringsvormen kunnen de ontwikkeling van innovatieve infrastructuur vergemakkelijken, maar ontslaan het ziekenhuis nooit van de noodzaak om interne expertise, een rigoureuze governance en een continu onderhandelingsvermogen te behouden, besloot Vandenberghe.